Lean menedzsment kicsiknek, nagyoknak

2011. 02. 15. 11:09
Mi a filozófiája a Lean menedzsment néven ismert vállalatirányítási módszernek?

Ebben két különböző nézet ötvöződik: az amerikai és a japán. Valójában arról van szó, hogy amikor annak idején a Toyota cég elkezdte kialakítani a saját termelési rendszerét, nagyon nagy figyelmet fordított egyes veszteségelemek feltárására és azok módszeres kiküszöbölésére. Ilyenek voltak például a felesleges raktárkészletek, az áru és az alkatrészek felesleges mozgatása, a dolgozók fölösleges mozdulatai, de ide sorolták a hibás üzemelrendezésből eredő járulékos szállítási igényeket is. Tehát minden olyan járulékos költségelemet nagyon szisztematikusan elkezdtek elemezni, amiről úgy ítélték meg, hogy csak fölösleges költséget jelent, és nem a hozzáadott értéket növeli. Úgy vélték, hogy a vevők egy idő után azokat biztosan nem lesznek hajlandók elismerni a termék árában. Túlzás azt mondani, hogy ez költségcsökkentés lenne – noha sokan erre asszociálnak –, inkább egy folyamatos és állandó ütemű rendszer-finomhangolás. Amikor a módszer népszerűbbé vált, nagyon sok amerikai tanácsadó ment Japánba tanulmányozni a rendszer működését, de persze a Toyota által alapított amerikai gyárakon, leányvállalatok keresztül is hamar tért nyert az Újvilágban. Valójában az amerikai tanácsadók nevezték el Leannek, azaz karcsúsításnak, mert azt látták, hogy a japánok mániákusan vadásznak ezekre a veszteségforrásokra, és folyamatosan egyre karcsúbbá akarják alakítani a meglevő rendszereiket. A japánok nagyjából úgy fogalmaztak: egy rosszul működő termelési rendszer olyan, mint egy kövér ember, aki nem tud jól mozogni, nem tud gyorsan reagálni semmilyen őt érő piaci hatásra. Ehhez képest – idézőjelesen – egy sportos, szikár ember pillanatok alatt tud sebességet, irányt váltani. Ez igazából a mögötte álló filozófia, csak az amerikaiaknak könnyebb volt így eladhatóvá tenni. A Lean tehát azért karcsú, mert igyekszik a veszteségeket kiküszöbölni. Ami egy embernél a súlyfölösleg, az egy gyártási rendszerben a fölösleges készleteket, műveleteket, anyagmozgatásokat jelenti.

E módszer alkalmazása független a vállalat méreteitől? Kis cégnél és nagyvállalatnál egyaránt gyakorlatba ültethető?

Egyértelműen igen. Ez egy elv, hasonlóan az éljünk egészségesen szemléletmódhoz. Azt is egyaránt lehet alkalmazni gyerekkorban, felnőttkorban, időskorban is. Hatvankilósan és kilencvenkilósan is. Egy szemléletmódot jelent, mely elfogadja, hogy minél nagyobb egy vállalat, minél több terméke van, minél több beszállítóval dolgozik, minél több ügyféllel tartja a kapcsolatot, annál inkább fenyegeti a veszély, hogy szaporodnak a felesleges körök, bonyolódik az adminisztráció, túlszabályozott jogkörök és hatáskörök alakulnak ki, ami miatt lassabban történik a döntéshozás vagy a döntések gyakorlatba ültetése, mint ahogy kellene. A Toyota is elfogadta, hogy ez ki fog alakulni. Önmagában nem is olyan nagy baj ez. A baj az, amikor ezt úgy hagyjuk, és nem foglalkozunk vele, nem irtjuk módszeresen az értékteremtést nem szolgáló költségelemeket. Egy 3-5 fős cégnél ezt ugyanúgy meg lehet tenni, mint egy több ezer személyt foglalkoztató cégnél. Nyilván egy ötfős cégnél kevésbé összetett folyamatokról van szó, kevésbé kell elemezni, mivel jól átlátható még, hogy a cégen belül ki mit csinál. Ennek ellenére bizonyos területeken 20-30 fős cégeket is látunk igen pazarlóan működni. De egy nagyvállalatnál már nem elég, hogy néhány ember összedugja a fejét, hanem már más eszközöket is használni kell.

Ön elsősorban kiknek ajánlaná a Lean módszert?

Elsősorban cégvezetőknek, cégtulajdonosoknak, topmenedzsereknek, mert a szemléletváltás legfelülről kell hogy induljon. Az egész Lean sok-sok fájdalmas döntéssel, illetve olyan lépésekkel jár együtt, amiket hogyha nem ért meg a tulajdonos vagy a felső vezetés, akkor ez a módszer nem fog megvalósulni. A Lean kapcsán nagyon sokszor bele kell vágni azokba a kialakult szokásokba, megmerevedett döntési struktúrákba, amelyek mostantól kezdve másképp kell működjenek. Emiatt a munkatársakban elég sok ellenkezés, ellenérzés alakul ki. Tehát ha nincs mögötte az a fajta elkötelezettség a topmenedzsment terén, mely úgy látja, hogy ezáltal a cég sikeresebb, versenyképesebb lesz, vagy racionálisabbá válik a döntéshozatal, a cselekedet, akkor nem fogja meghozni a kívánt eredményeket. Második körben azoknak ajánlom, akik a termelésigazgatás terén közvetlenül a cég menedzselésében vesznek részt. Termelési, logisztikai, akár humánerőforrás-igazgatói körben.



Ossza meg másokkal is!



Szóljon hozzá!